人才招聘培训培养方案 人才招聘培养方案——三年规划一、总则（一）目的建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的下面是小编为大家整理的人才招聘培训培养方案 ,供大家参考。
人才招聘培养方案
——三年规划
一、总则
（一）目的建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资本支持
（二）原则
坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
（三）人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。
（四）人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部门和各教学各系部作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
二、人才甄选方式
（一）原则
精准、务实、专业、培养、引领
（二）甄选方式
校园招聘、社会招聘、推荐
（三）校园招聘
1.
校企合作：与本科三表院校、次二表院校进行校企合作，提供实习岗位，大四学生在校实习，甄选符合公司留用的人才。
2.
校园招聘会：春秋两季校园招聘会，招聘人才。
3.
招聘标准：人才培养标准，岗位说明书。
（四）社会招聘
1.
制定招聘计划并提交用人需求。
2.
根据部门职责及岗位说明书定岗定编。
3.
遵循招聘流程
三、人才培养方式
（一）由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
（二）战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个
部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
1.
“雏鹰计划”
2.
“飞鹰计划”
3.
“精鹰计划”
4.
“雄鹰计划”
5.
员工职业专业及职称提升计划
通过1-4计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。
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关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中层和高层岗位。
?
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高层岗位的具有培养潜质的人才。
（三）战略人才的甄选
通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。
1.
甄选条件
?
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养潜质。
?
入职半年以上。
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年度绩效考评85分以上且为条线排名前10%。
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主管领导提名。
2.
甄选工具
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《战略人才推荐表》
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《年度综合绩效考核表》（绩效考核/班主任考核/授课考核）
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《职业倾向自我评价测试问卷》
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《管理人员能力评价表》
?
职业满意度测试
?
《霍兰德职业倾向测验表》
3.
甄选程序
对于公司战略人才首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由校长确认战略人才库入选人员名单。
4.
战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要结合员工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下列两种培养模式
5.
复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不同系统挂职锻炼不同部门工作（只能岗位工作/教学岗位工作）等多种培养方式相结合的方式进行培养。
6.
教学/管理型专才培养模式
对于教学/管理型专才强调又红又专在教学线和管理线上深度培养公司采取用叉培养模式即采用教学或专业领域内轮岗+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
7.
战略人才的培养方法
为了保证人才培养的正对性、有效性的公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
四、“雏鹰计划”
（一）针对校园招聘入校就职或就业实习的人员
（二）培养计划
1.
校招岗前培训
区别与社会招聘进行的《新员工入职培训》，制定培训计划及课程
2.
讲师团
根据公司《讲师团手册》及公司《讲师团管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
3.
课程设置
进行全岗位多方面的培训课程，首先对职业操守的塑造，职业专业度的打造进行课程设置。
序号
参培人员
课程设置
备注
4.
轮岗实习
?
培训结束后，将实习生进行分组，进驻各部门进行实习工作。
?
以月为单位，每组在部门实习一个月，部门负责人负责本部门实习生的实操培训及工作内容安排。
?
每个部门实习完毕后进行部门实习考核，考核结果作为人用部门参考项目
5.
职业生涯规划
建立保障机制，为大学生快速成长搭建平台。启动职业生涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，安心留在公司施展才华，启动大学生职业生涯设计工程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。
6.
追踪考核
人力资源部根据《实习期考核表》对每一名实习生进行跟岗考核追踪，及时准确的了解实习生状态，明确实习生与岗位匹配度。收集《实习工作完成表》作为考核依据。
7.
人才筛选
根据每个实习生轮岗情况、追踪考核情况、部门负责人评价、实习阶段考核、任用考核等，筛选出符合公司需求的实习生，匹配各部门岗位。
8.
职业规划及培养方向
?
入职当年能够胜任本岗位工作
?
次年成为本岗位业务骨干进入“飞鹰计划”
?
第三年进入“精英计划”
9.
实习留用
?
实习留用率达到50%
?
任用考核：面试考核、笔试考核、综合考核等
五、“飞鹰计划”
（一）甄选条件
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针对公司现有员工入职一年以上
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本岗位本部门年度考核排名前三（班主任/课程/绩效）
?
主管领导推荐
（二）甄选时间周期
年度甄选，每年年末薪酬定级完毕之后。
（三）培养计划
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取讲师团、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。
1.
外部培训
根据公司《培训管理制度》凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。
培训内容：职业教育培训、员工资格证培训、本专业资格证培训、技能资格培训等
培训要求：必须完成并结业
2.
岗位轮换
(1)
轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养专业性人才熟悉不同专业和不同岗位间的配合情况。
(2)
轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
(3)
轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
(4)
轮岗周期：轮岗周期原则上分为一个月和三个月个月具体轮岗时间由各公司根据实际情况确定。
(5)
轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由主管副校长审批，公司人力资源部备案。
(6)
轮岗人员的管理：部门内部轮岗人员仍由部门负责人对其日常工作进行管理，岗位编制仍在原部门。
3.
内部培训
凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《正德公司培训管理制度》《正德公司人才培养方案》进行培训工作。规定期限内没有培训的，将不在作为公司战略人才进行培养。
4.
年度考核
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完成年度“飞鹰计划”的培训任务
?
全年无处分、教学事故、恶性事故
?
年度考核平均分85分以上
?
招生不挂零
不符合考核要求的人员不能参加下一年度的“精鹰计划”
六、“精鹰计划”
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取讲师团、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养，作为公司中层管理干部储备人员，即中层干部空岗时在完成“精英计划”的人员中聘用。
（一）甄选条件
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通过“飞鹰计划”且考核排名为完成人员的前50%
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本岗位本部门年度考核排名前三（班主任/课程/绩效）
?
个人意愿
（二）甄选周期
?
完成“飞鹰计划”当年即可参加
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年度
?
首年可选取各部门岗位优秀精鹰
（三）培养计划
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取讲师团、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。
1.
外部培训
根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。
培训内容：领导力、管理心理学等
培训要求：必须完成并结业
2.
岗位轮换
(7)
轮岗目的由于精鹰计划主要在于培养中层管理人员所欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
(8)
轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作，轮岗同时兼顾本岗位工作。
(9)
轮岗范围：公司内部内部不同部门管理岗位副职间的轮换。
(10)
轮岗周期：轮岗周期原则上为三个月-半学期具体轮岗时间由各公司根据实际情况确定。
(11)
轮岗审批：校内部门的轮岗需由常务副校长审批，公司人力资源部备案。
(12)
轮岗人员的管理：部门内部轮岗人员由部门负责人与轮岗部门负责人双线管理，根据轮岗实习工作及日常工作进行划分，岗位编制仍在原部门。
3.
内部培训
凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《正德公司培训管理制度》《正德公司人才培养方案》进行培训工作。规定期限内没有培训的，将不在作为公司战略人才进行培养。
4.
年度考核
?
完成年度“精鹰计划”的培训任务
?
全年无处分、教学事故、恶性事故
?
年度考核平均分85分以上
?
招生不挂零
不符合考核要求的人员不能参加下一年度的“雄鹰计划”
七、雄鹰计划
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
（一）甄选条件
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各部门负责人一级主任
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本岗位工作2年以上
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业绩突出，年度综合考评在85分以上
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工作条线或全校轮岗两个岗位以上
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主管领导推荐
（二）甄选周期
?
完成“精鹰计划”当年即可参加
?
年度
?
首年可选取各部门负责人
（三）培养计划
1.
岗位轮换
?
轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养公司校长级或副校长级人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
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轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
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轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
?
轮岗周期：原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各条线根据实际情况确定。轮岗结束后轮岗周期纳入见习期。
?
轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资源部备案。
?
轮岗人员的管理：部门间轮岗人员由各条线主管副校长对其日常工作进行管理。
2.
内部培训师
为了满足公司高层岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司《讲师团管理制度报名参加讲师团并完成相应的工作。
3.
内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《正德公司培训管理制度》完成培训。没有培训的将不再作为公司战略人才进行培养。
4.
第三十一条外部培训
根据公司《培训管理制度》凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将不在作为公司战略人才进行培养。
培训内容：领导力、管理心理学等
培训要求：必须完成并结业
八、员工职业专业及职称提升计划
（一）计划要求
1.
参与人员：全校员工
2.
负责部门：人力资源部
3.
工作目的：打造全员职业规划，引领员工的职业规划，人生方向，增加公司向心力。
（二）实施细则
1.
职业规划书
职业规划方向不局限性与公司内部，根据性格、学历、意愿等，打造属于个人的职业规划方案。
2.
职业规划书制定时间
?
新员工：转正后人力资源部进行职业规划书面谈，打造专属职业规划方案
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在职员工：根据员工入职年限分配进行职业规划面谈，三个月内完成职业规划书
3.
方案分类
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职业规范书分为：三年、五年、十年、终身规划；
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根据员工年龄、就职年限、专业情况等。
4.
职业规划目标
根据员工的职业规划年限，制定规划目标，为目标达成制定规划书的细则。
5.
职业规划包含项目
员工资格证考试、专业资格考试、职称评级、管理能力培养等。
6.
职业规划书工具
《职业规划书》
《职业规划面谈表》
《综合测评表》
《职业测评数据分析》
7.
人力资源部职责
根据全校员工职业规划书，进行职业能力提升工作全面规划。
(1)
员工资格证
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根据《职业规划书》中员工专业、岗位、性格、公司现有需求等数据，规划全校员工员工资格证的报考。
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制定复习计划时间表、规划时间节点
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组成学习小组，制定学习方案，每日互相监督学习打卡
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统一报考普通话证书
(2)
专业资格证
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根据《职业规划书》中员工专业、岗位、性格、公司现有需求等数据，规划个人专业资格证的报考。
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资格证的报考需考虑职称证的晋升及含金量
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需晋级进阶的相关资格证书，随《职业规划书》同时制定考证时间表
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相同专业组成学习小组，制定学习方案，每日互相监督学习打卡
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制定复习计划时间表、规划时间节点
(3)
职称证
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根据《职业规划书》中员工专业，了解各专业职称证评选聘任所需资格证书
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与人社厅对接每年评职称的时间、要求，统筹全校员工评职称相关事宜
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将各级职称评级需要材料绘制成表下发
(4)
公司新专业课程，本校员工学习培养
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根据公司新申请的专业，根据《职业规划书》对符合公司新专业的员工进行新专业培训
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培训形式为外训，需签署培训协议
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取得可上岗的学历资格证书
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取得可上岗的专业资格证书
(5)
其他规划内容分类实施
九、战略管理人才的淘汰与晋升
（一）目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促使公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理。每年和公司《正德公司薪酬方案》《正德公司绩效管理制度》等相结合进行调整，淘汰不符合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。
（二）淘汰
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经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
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凡淘汰过程中，未能达到本制度的规定和公司签订培训协议的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
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凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
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公司将根据《招聘培训方案》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中
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凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
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《薪酬方案》《绩效管理制度》等人力资源管理制度的相关要求
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公司其他管理制度相关要求
（三）晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
十、附则
1.
本方案的拟定和修改由公司人力资源部负责，报校委会批准后执行。
2.
本方案由人力资源部负责解释。
3.
本方案自公布之日起执行。
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